Firma osiągała dobry wynik, handlowcy otrzymywali wysokie prowizje, a właściciel miał poczucie, że system wynagradzania przestał odpowiadać temu, co działo się w biznesie. Rozpoczęliśmy pracę nad nowymi zasadami premiowania. Szybko okazało się, że najpierw trzeba ustalić, czego firma oczekuje od sprzedaży.

Dobry wynik i wątpliwości właściciela

Pod koniec roku pan Krzysztof podsumował prowizje wypłacone handlowcom. Były wysokie, ale sama ich wysokość nie stanowiła problemu. Firma uzgodniła takie zasady, a zespół otrzymał wynagrodzenie zgodnie z nimi. Wątpliwości dotyczyły tego, jakie działania rzeczywiście wpłynęły na podstawę naliczania prowizji.

Obowiązujący mechanizm był prosty: handlowcy otrzymywali określony procent marży kwotowej, liczonej jako różnica między wartością sprzedaży a kosztem zakupu sprzedanych towarów. Przez lata taki sposób rozliczania sprawdzał się w firmie. Po zmianie sposobu zarządzania ujawniło się jednak jego ograniczenie: prowizja rosła również dzięki oszczędnościom zakupowym, niezależnie od udziału handlowców w ich uzyskaniu.

Co zmieniło się po sukcesji

Ojciec Krzysztofa wycofał się z prowadzenia firmy i przekazał zarządzanie synowi. Był urodzonym sprzedawcą. Przez lata osobiście budował relacje z klientami, które w istotnym stopniu przyczyniły się do rozwoju biznesu. Wspierał go doświadczony dyrektor handlowy, który pozostał w organizacji po sukcesji.

Krzysztof miał inny styl pracy. Więcej uwagi poświęcił dostawcom i warunkom zakupowym. Znalazł nowe źródła zaopatrzenia i wynegocjował niższe ceny. Dzięki temu, mimo spadku obrotów, firma osiągnęła dobry wynik.

Podsumowanie przygotowane przez Krzysztofa pokazało skalę tej zmiany: kwota wynikająca z obniżenia cen zakupu stanowiła około 70% całkowitej marży kwotowej wypracowanej przez firmę. Od całej marży naliczano jednak prowizje zespołu sprzedaży, także od części uzyskanej dzięki niższym kosztom zakupu. To właśnie ta zależność budziła jego poczucie niesprawiedliwości.

Handlowcy działali jednak w ramach obowiązującego systemu. Potrzebna była zmiana zasad na przyszłość, uwzględniająca nowy podział odpowiedzialności i aktualne cele firmy.

Pytanie o cele sprzedaży

Pierwsze spotkanie odbyliśmy online. Zależało mi na poznaniu nie tylko liczb, lecz także Krzysztofa: jego oczekiwań, sposobu zarządzania i relacji z zespołem. Uważam, że bez takiego zrozumienia trudno zaproponować rozwiązanie, które właściciel będzie potrafił konsekwentnie stosować. Ustaliliśmy zakres pracy, sposób komunikacji i termin zakończenia projektu.

Po otrzymaniu dokumentów i wstępnej analizie wróciłem z pytaniem, które okazało się kluczowe: co konkretnie dział sprzedaży ma osiągnąć w najbliższym roku?

Czy najważniejszy jest wzrost przychodów, poprawa marży, pozyskanie nowych klientów, czy rozwój na rynkach zagranicznych? Które cele mają pierwszeństwo i po czym poznamy, że zostały osiągnięte?

Firma nie miała określonej strategii sprzedaży, budżetu ani planu sprzedaży. Rozmowa o prowizjach ujawniła więc potrzebę uzgodnienia priorytetów. Zanim ustalimy, za co premiować handlowców, musimy wiedzieć, do jakich rezultatów mają prowadzić ich działania.

Od priorytetów do planu sprzedaży

Wróciliśmy do analizy rynku i wyników z wcześniejszych okresów. Stały się one podstawą przygotowania ambitnego, ale realnego planu sprzedaży na kolejne 12 miesięcy.

Uporządkowaliśmy klientów w Polsce i podzieliliśmy ich na segmenty. Wskazaliśmy klientów strategicznych, z którymi należało utrzymać współpracę, oraz potencjalnych odbiorców, których firma chciała pozyskać. Dzięki temu rozmowa o wzroście sprzedaży przełożyła się na konkretne kierunki działania.

Osobne spotkanie poświęciliśmy eksportowi. W przeszłości sprzedaż zagraniczna miała istotne znaczenie dla firmy. Wybraliśmy rynki, na których organizacja posiadała już doświadczenie, i przygotowaliśmy listę firm, z którymi należało rozpocząć budowanie relacji. Kolejnym krokiem był plan sprzedaży z podziałem na handlowców.

Krzysztof zadeklarował również, że wspólnie z zespołem określi wartość oferowaną klientom w poszczególnych segmentach oraz sposób konkurowania. Było to zadanie do dalszej pracy. Lista klientów i plan sprzedaży porządkowały działania, ale wymagały uzupełnienia o odpowiedź na pytanie, dlaczego odbiorca miałby wybrać właśnie tę firmę.

Nowe zasady premiowania

Na tej podstawie przygotowaliśmy zmiany w systemie premiowym. Jedną z nich było opracowanie cennika z cenami referencyjnymi przyjętymi do naliczania prowizji. Podstawą rozliczenia stała się nadwyżka ceny sprzedaży ponad cenę referencyjną.

Ta nadwyżka nie jest tożsama z marżą firmy liczoną względem rzeczywistego kosztu zakupu. Stanowi odrębną podstawę wynagrodzenia handlowca. Intencją zmiany było silniejsze powiązanie prowizji z uzyskanymi warunkami sprzedaży i ograniczenie automatycznego wpływu oszczędności zakupowych na jej wysokość.

Taki mechanizm wymaga jasnych zasad ustalania i aktualizacji cen referencyjnych. Handlowcy powinni rozumieć sposób rozliczenia, a firma musi kontrolować rzeczywistą rentowność transakcji. Sama zmiana podstawy prowizji nie zastępuje tej kontroli.

Dodatkowo ustaliliśmy premiowanie pierwszej sprzedaży do nowego klienta oraz premię powiązaną ze wskaźnikiem utrzymania dotychczasowych klientów. W ten sposób system uwzględniał zarówno rozwój bazy odbiorców, jak i kontynuację istniejącej współpracy.

Przy takich rozwiązaniach trzeba precyzyjnie zdefiniować nowego i utrzymanego klienta oraz okres pomiaru. Ważne jest także sprawdzanie, czy pierwsza transakcja prowadzi do dalszej, opłacalnej współpracy. To kryteria, które warto uwzględniać przy ocenie działania systemu.

Co warto sprawdzić po pierwszym kwartale

Umówiliśmy się na kolejne spotkanie po zakończeniu pierwszego kwartału obowiązywania nowych zasad. Uzgodniliśmy, że będziemy otwarci na ich weryfikację i ewentualne korekty. Na tym etapie było za wcześnie, aby oceniać wpływ zmian na wyniki firmy.

Podczas takiego przeglądu warto zestawić realizację planu sprzedaży z pozyskiwaniem nowych klientów, utrzymaniem dotychczasowych i rentownością transakcji. Trzeba również sprawdzić, czy zespół rozumie zasady oraz czy premiowane działania rzeczywiście odpowiadają priorytetom właściciela.

Ta historia pokazuje, jak wiele zależy od kolejności decyzji. Właściciel zgłosił potrzebę zmiany prowizji. Wspólna praca doprowadziła do uporządkowania priorytetów, wyboru klientów i rynków oraz przygotowania planu sprzedaży. Dzięki temu nowe zasady wynagradzania zyskały konkretny punkt odniesienia.

Jeżeli rozważasz zmianę systemu premiowego w swojej firmie, zacznij od pytania: czy zespół dokładnie wie, jakie wyniki i działania są dziś najważniejsze dla biznesu? Odpowiedź pomoże ustalić, co powinno znaleźć się w zasadach wynagradzania.

Porozmawiajmy o sprzedaży w Twojej firmie

W Zabłocki Consulting wspieram właścicieli i prezesów firm w porządkowaniu zarządzania sprzedażą, określaniu kierunków rozwoju i przechodzeniu przez zmiany po sukcesji. Jeżeli opisana sytuacja przypomina wyzwania w Twojej firmie, zapraszam do rozmowy o jej celach i sposobie pracy zespołu.

Grzegorz Zabłocki
grzegorz@zablocki-consulting.pl | +48 888 976 222

Artykuł opisuje rzeczywistą współpracę. Imię właściciela zostało zmienione.