Gdy pojawiają się sygnały pogorszenia koniunktury, właściciele firm zaczynają uważniej przyglądać się kosztom. To zrozumiałe. Warto jednak równocześnie zadać sobie pytanie: jak przygotować biznes, aby w trudniejszym otoczeniu pozyskiwać klientów, wzmacniać zespół i zwiększać udział w rynku? Z własnego doświadczenia wiem, że rozwój podczas spowolnienia jest możliwy. Jego podstawą są przygotowanie finansowe i trafny wybór działań.

Spowolnienie zmienia warunki konkurowania

Nie trzeba trafnie przewidzieć daty nadejścia kryzysu, aby przygotować firmę na słabszy popyt. Wystarczy sprawdzać, co dzieje się w otoczeniu biznesu: czy klienci wydłużają proces podejmowania decyzji, zmniejszają zamówienia, mocniej negocjują ceny lub później regulują należności. Takie sygnały warto analizować razem z wynikami własnej firmy.

Pogorszenie koniunktury może ograniczyć sprzedaż i zwiększyć presję na marżę. Jednocześnie zmienia dostępność pracowników, warunki współpracy z dostawcami i oczekiwania klientów. Dla przygotowanej organizacji mogą to być szanse na rozwój już podczas spowolnienia.

Przypomina mi to sport. Zawodnik dostosowuje taktykę do warunków i zachowania rywali. W biznesie również warto korygować sposób działania, gdy otoczenie się zmienia. Samo utrzymywanie dotychczasowego planu albo automatyczne ograniczanie wszystkich wydatków może oznaczać przeoczenie okazji.

Jak firma produkcyjna zdobyła trzecią pozycję na rynku

Pracowałem w firmie produkcyjnej, która wykorzystała okres kryzysu gospodarczego do wzmocnienia swojej pozycji. Pogorszenie sytuacji na rynku pozwoliło w krótkim czasie zbudować zespół doświadczonych pracowników. Ich znajomość branży i sposobu pracy skróciła czas wdrożenia.

Nowi handlowcy wnosili również relacje z klientami, które pomogły pozyskać odbiorców dla firmy. Zespół mógł więc szybciej rozpocząć skuteczną pracę na rynku.

Drugim istotnym elementem był kapitał zgromadzony wcześniej. Firma mogła płacić dostawcom w krótkich terminach, dzięki czemu uzyskiwała niższe ceny surowców niż konkurenci. Ta przewaga kosztowa pozwalała oferować klientom niższe ceny przy zachowaniu akceptowalnej marży.

Na mocno kurczącym się rynku firma w krótkim czasie osiągnęła trzecie miejsce pod względem udziału w rynku. Utrzymała tę pozycję również po zakończeniu recesji. Opisuję tę historię anonimowo, ponieważ najważniejszy jest mechanizm: wcześniejsze przygotowanie finansowe umożliwiło wykorzystanie szans kadrowych i zakupowych, które przełożyły się na silniejszą pozycję handlową.

Ten przykład nie oznacza, że każda firma powinna obniżać ceny. W tym przypadku konkurencyjna oferta wynikała z niższych kosztów zakupu. Bez takiej podstawy obniżka mogłaby jedynie uszczuplić marżę. Trzeba też odróżniać wzrost udziału w rynku od wzrostu przychodów: na kurczącym się rynku te wielkości nie muszą rosnąć jednocześnie.

Kapitał daje możliwość wyboru

Jeżeli chcesz rozwijać firmę podczas spowolnienia, zacznij od ustalenia, jakimi środkami rzeczywiście możesz dysponować. Saldo na rachunku trzeba zestawić z nadchodzącymi płatnościami, należnościami, zapasami i kosztami planowanych działań.

Sprawdź, co stanie się z przepływami pieniężnymi, jeśli sprzedaż spadnie, a klienci zapłacą później. Na tej podstawie określ rezerwę potrzebną do utrzymania działalności oraz środki, które możesz przeznaczyć na rozwój. Ustal również, przy jakich sygnałach ograniczysz lub wstrzymasz nowe wydatki.

Szybsza płatność dostawcy może poprawić cenę zakupu, ale wcześniej angażuje gotówkę. Nowy handlowiec może otworzyć dostęp do klientów, lecz jego zatrudnienie kosztuje, zanim pojawią się wpływy ze sprzedaży. Każdą okazję warto oceniać przez pryzmat jej wpływu na wynik i płynność.

Szukaj przewagi w zakupach i kompetencjach

Przyjrzyj się sytuacji kluczowych dostawców. Oceń ciągłość dostaw, dostępne alternatywy i możliwość uzgodnienia korzystniejszych warunków. Krótszy termin płatności, przewidywalne zamówienia lub dłuższa współpraca mogą mieć dla dostawcy konkretną wartość. Rozmowa o cenie powinna uwzględniać także jakość i bezpieczeństwo zaopatrzenia.

Równolegle sprawdź, jakich kompetencji potrzebuje firma, aby obsłużyć większą skalę działania. Spowolnienie może zwiększyć dostępność doświadczonych specjalistów, choć nie w każdej branży i na każdym stanowisku. Warto wiedzieć wcześniej, kogo szukasz i jaki problem ta osoba ma rozwiązać.

Zanim zaczniesz redukować zatrudnienie, oceń, które kompetencje są kluczowe dla zdobywania klientów i realizacji zamówień. Podobnie podejdź do marketingu: sprawdź skuteczność działań i ich rolę w sprzedaży. Mechaniczne cięcia mogą osłabić zdolność firmy do wykorzystania okazji, dla których przygotowujesz kapitał.

Dostosuj model biznesowy i strategię sprzedaży

W trudniejszym otoczeniu klienci mogą inaczej oceniać wartość Twojej oferty. Dla jednych najważniejsza stanie się cena, dla innych pewność dostawy, niższy koszt użytkowania albo możliwość ograniczenia własnych zapasów. Sprawdź, czy przewaga, na której dotychczas opierałeś sprzedaż, nadal odpowiada ich potrzebom.

Warto spojrzeć na model biznesowy: które segmenty klientów pozwalają firmie zarabiać, jakie koszty generuje ich obsługa i gdzie pojawia się zapotrzebowanie na gotówkę. Następnie wybierz kierunki rozwoju. Może to być większa sprzedaż do obecnych klientów, pozyskanie odbiorców niezadowolonych z dotychczasowej obsługi lub wejście do segmentu, w którym Twoja oferta zyskała na znaczeniu.

Obserwuj reakcje konkurencji, ale decyzje cenowe opieraj na własnej ekonomice i wartości dla klienta. Jeśli konkurent obniża ceny, sprawdź, czy dysponujesz trwałą przewagą kosztową i czy dane zamówienie jest dla Ciebie opłacalne.

Przełóż wybór kierunku na działania: wskaż grupę klientów, przygotuj argumentację, przypisz odpowiedzialność i ustal termin oceny wyników. Budowanie relacji ma sens także wtedy, gdy decyzje zakupowe trwają dłużej. Zespół powinien jednak rozróżniać szanse możliwe do realizacji teraz od tych, które wymagają dalszej pracy.

Sprawdź czy organizacja udźwignie rozwój

Więcej klientów oznacza większe obciążenie całej firmy. Po sprzedaży przychodzą zamówienia, planowanie, produkcja, dostawy, faktury i obsługa posprzedażowa. Jeżeli już dziś informacje giną między działami, wzrost może pogłębić problemy.

Przed zwiększeniem skali sprawdź, gdzie pojawią się ograniczenia. Czy firma ma odpowiednie moce i kompetencje? Czy wiadomo, kto podejmuje decyzje? Czy handlowcy obiecują klientom terminy, które organizacja potrafi dotrzymać? Czy masz dane pozwalające ocenić rentowność dodatkowej sprzedaży?

Rozpocznij od wybranego obszaru i zwiększaj zaangażowanie wraz z potwierdzaniem wyników. Pozwoli to sprawdzić założenia handlowe i operacyjne, zanim wzrosną koszty stałe. Skalowanie powinno zwiększać zdolność firmy do powtarzalnego obsługiwania biznesu przy zachowaniu opłacalności.

Czy zespół potrafi powiedzieć Ci prawdę

Na koniec pytanie do właściciela: czy w Twoim otoczeniu są osoby, które otwarcie powiedzą, że plan jest zbyt optymistyczny, klient nie zapłaci na czas albo organizacja nie poradzi sobie z kolejnymi zamówieniami?

Silny lider potrzebuje rzetelnej informacji. Zaangażowanie menedżerów widać w gotowości do nazywania problemów, proponowania rozwiązań i brania odpowiedzialności za decyzje. Dobrze przygotowany zespół powinien umieć zarówno wykorzystać okazję, jak i uzasadnić, dlaczego z części możliwości trzeba zrezygnować.

Spowolnienie może zmienić układ sił w branży. Firma, która wcześniej zadbała o kapitał, kompetencje i sprawność działania, ma większą swobodę wykorzystania tej zmiany. W opisanym przykładzie pozwoliło to zdobyć pozycję, która przetrwała recesję.

Przygotuj firmę do rozwoju w trudniejszych warunkach

W Zabłocki Consulting wspieram właścicieli i prezesów firm w analizie modelu biznesowego, porządkowaniu strategii sprzedaży i przygotowaniu organizacji do skalowania. Łączę ocenę kierunków rozwoju ze sprawdzeniem, czy firma potrafi je zrealizować.

Jeżeli chcesz przygotować swoją firmę na pogorszenie koniunktury i wykorzystać ten okres do rozwoju, zapraszam do rozmowy. Wspólnie przyjrzymy się szansom, ograniczeniom i decyzjom, które warto podjąć z wyprzedzeniem.

Grzegorz Zabłocki
grzegorz@zablocki-consulting.pl | +48 888 976 222